Desde que el empleador de Cynthia Clemons anunció el mes pasado que debía estar en la oficina dos días a la semana, la transición del trabajo remoto no ha sido fácil.
La autodenominada extrovertida, que trabaja como organizadora de la organización sin fines de lucro Abundant Housing LA, dijo que todavía no ha “tomado un ritmo productivo en la mesa”.
“Siento que estoy de vuelta en la escuela primaria y tengo que sentarme y hacer mi tarea”, dijo. “Tal vez se esté acostumbrando”.
Más de cuatro años después de que la pandemia de COVID-19 alterara la cultura laboral al cerrar oficinas y obligar a las personas a trabajar desde casa, el conflicto entre los líderes y sus empleados sobre el momento de su regreso no muestra signos de disminuir.
Casi el 80% de las organizaciones cuentan con una política de regreso a la oficina, pero, lo que indica que muchos gerentes no quieren la flexibilidad a la que los empleados se han acostumbrado, solo el 17% de estas organizaciones implementan activamente sus políticas. investigaciones recientes por la corredora inmobiliaria CBRE.
“Algunas organizaciones han ‘exigido’ algo, pero si la mayoría de su organización no sigue ese mandato, entonces no hay mucho que pueda hacer para hacer cumplirlo”, dijo Julie Whelan, jefa de investigación de tendencias en el lugar de trabajo de CBRE.
Por eso, para muchos empleadores, establecer reglas sobre la frecuencia con la que los trabajadores deben ir a la oficina se ha convertido en una búsqueda complicada de la fórmula Ricitos de Oro que mantenga tanto a los gerentes como a los trabajadores razonablemente felices, o al menos en conflicto abierto. Puede que los gerentes añoren los días en que la asistencia diaria era un hecho, pero sus empleados se han adaptado a la nueva normalidad y no parecen estar de humor para volver atrás.
Elizabeth Brink, experta en el lugar de trabajo de la firma de arquitectura Gensler, dijo que la tensión “cambió porque todos íbamos a nuestros rincones separados y luego regresamos”. “Es justo decir que tenemos necesidades diferentes en este momento”.
CBRE descubrió que sigue existiendo una brecha entre las expectativas de los empleadores sobre la asistencia a la oficina y el comportamiento de los empleados. El 60 por ciento de los ejecutivos encuestados dijeron que quieren que sus empleados estén en la oficina tres o más días a la semana, mientras que sólo el 51 por ciento informó que los empleados trabajan en la oficina con tanta frecuencia.
Por el contrario, el 37% de los empleados acude uno o dos días a la semana, pero sólo el 17% de los empresarios están satisfechos con esta asistencia.
CBRE encuestó a 225 ejecutivos corporativos de bienes raíces que supervisan carteras de edificios de oficinas para analizar las tendencias entre los ocupantes que desean implementar modelos de oficinas híbridas.
Mientras los empleadores luchan por pagar a sus empleados, también consideran la posibilidad de deshacerse del espacio de oficina para reducir el alquiler, que suele ser el mayor costo de hacer negocios después de la nómina. Algunos empleadores están eliminando escritorios personales en favor de estaciones de trabajo no asignadas que pueden ocuparse según sea necesario, lo que permite a las empresas reducir el espacio de sus oficinas.
Según CBRE, tales disminuciones han contribuido a las vacantes de oficinas en algunos centros urbanos, incluido el centro de Los Ángeles, donde las vacantes superan el 30%.
En un esfuerzo por aumentar la participación, las empresas están experimentando con palos y zanahorias, tratando de hacer de la oficina un lugar más atractivo para visitar, mientras prueban formas de implementar políticas internas.
En la firma de servicios financieros Wedbush Securities, con sede en Los Ángeles, se espera que la mayoría de los empleados estén en la oficina un tercio de los días del mes y trabajen de forma remota el resto del tiempo. La reducción del tiempo requerido en el sitio permitió a la compañía reducir su espacio de oficinas de más de 100,000 pies cuadrados en el centro de Los Ángeles a 20,000 pies cuadrados en un traslado permanente a una nueva sede en Pasadena.
El presidente Gary Wedbush depende de los inspectores “mantener a sus equipos honestos” sobre la frecuencia con la que se presentan al trabajo, dijo, pero se podrían introducir algunas medidas de cumplimiento.
“Definitivamente es necesario que exista algún tipo de función de aplicación de la ley”, dijo, aunque la compañía aún tiene que decidirse al respecto. Las opciones incluyen rastrear el paso de una tarjeta de seguridad o verificar dónde están conectadas las computadoras portátiles de la empresa durante el día.
La asistencia también será un “factor importante” en las evaluaciones de desempeño, dijo Wedbush. “Necesitamos reunir a colegas para colaborar porque definitivamente creemos que respaldará y mejorará la experiencia de nuestros clientes. Estamos muy convencidos de esto”.
El vicepresidente ejecutivo Nick Griffin dijo que los empleados del Distrito de Mejoramiento Empresarial de la Alianza DTLA en el centro de Los Ángeles no tienen que seguir una política de asistencia formal o obligatoria, pero “la expectativa es que deben trabajar en la oficina a menos que haya una buena razón para hacerlo”. de lo contrario.” “.
“Personalmente prefiero estar en la oficina, estar cerca de mi equipo y poder hablar de las cosas en un abrir y cerrar de ojos”, dijo. “Significa mucho para mí.”
Dijo que la flexibilidad es buena para los empleados. Algunos de los empleados de Griffin trabajan desde casa de vez en cuando, y señaló que un empleado que tiene un niño pequeño que vive lejos de la oficina, mientras que “uno de los miembros más productivos de nuestro equipo”, a menudo puede trabajar de forma remota.
“Una de las cosas que hemos descubierto es que los buenos empleados son buenos empleados, ya sea que estén en la oficina o de forma remota, y estén encadenados a sus escritorios o no”.
La colocación de un empleado por parte de DTLA Alliance con un niño pequeño y un largo viaje refleja los desafíos que enfrentan los líderes para satisfacer las necesidades de los empleados en diferentes etapas de sus vidas y carreras a medida que las empresas se alejan de políticas de compromiso únicas para todos.
Whelan dijo que los jóvenes pueden apreciar la libertad de dedicar su trabajo a ir al gimnasio o reunirse con amigos, mientras que un trabajador mayor puede estar ocupado cuidando a los niños o a los ancianos en la oficina.
“Sobre todo, independientemente de la generación, desde los baby boomers hasta la Generación Z, la flexibilidad es clave”, dijo Whelan. “Ya nadie quiere decir que hay un lugar donde tienen que estar de ocho a seis, cinco días a la semana”.
Un empleado trabaja en un espacio compartido en las oficinas de ChowNow en Los Ángeles, una plataforma de pedidos de alimentos en línea.
(Danés Maxwell/Los Angeles Times)
Mientras tanto, los líderes reconocen el valor de tener personas de todos los niveles de experiencia en la oficina para crear una cultura corporativa y un sentido compartido de misión.
“El objetivo de este desafío es que las personas participen en etapas más tempranas y se sientan parte de algo más grande, y estén recibiendo el intercambio de conocimientos y la orientación que realmente necesitan para avanzar en sus carreras”, dijo Whelan. “La generación más joven necesita que la generación mayor transmita este conocimiento”.
Brink dijo que estar en una oficina puede mejorar la salud mental de los empleados, especialmente si tiene espacios de trabajo diversos que les permitan colaborar y trabajar de forma privada.
“Una de las razones por las que la gente quiere venir a la oficina es para conectarse entre sí”, dijo, “porque ha sido difícil para mucha gente estar tan aislada”.
Pueden entrar en juego alimentos y bebidas gratuitos, muebles cómodos y escritorios de trabajo comunitarios, dijo Brink. Algunas oficinas más nuevas tienen espacios tipo biblioteca designados como zonas tranquilas donde no se permiten teléfonos celulares ni conversaciones.
“Puede ser realmente útil para las personas que necesitan esa atención intensa”, afirmó.
Whelan dijo que las oficinas seguirán siendo “una parte central de la cultura organizacional” en los próximos años, pero aún está por verse hasta qué punto se requerirá que los empleados estén allí.
“Creo que es necesario un cambio generacional en la gestión antes de que esta historia pueda contarse por completo”, afirmó. Las generaciones futuras de liderazgo pueden decidir diferenciar los requisitos internos en función de los objetivos de sus organizaciones en determinados momentos.
“Va a ser una conversación sobre cuántos días de la semana son y más una conversación sobre, ¿son esas cosas las que debería hacer junto con mi equipo?”
